(33) 내가 체험한 日本도요타 現場은? ///

방문해 주셔서 진심으로 감사 드립니다

      日本(나고야)/도요타MIC硏究센터/도요타生産現場체험
                   ( MIC ; Management  Innovation  Center )
                                 --2005.2.16 ∼ 2.19--

     TPS (Toyota Production System)/도요타 生産시스템 
              
                              ♣ 모든 生命體는 現場에 있다..
                          ♣ 改善 에는 他協도 끝도 없다..

                  "스스로 어떤일을 해보고 싶어하는 사람은 
                           經營者가 될 可能性이 있다
            그것을 해내는 사람은 더욱 經營者가 될 可能性이 있다 
                             반대로 쓸모없는 사람은
              새로운 일에 항상 반대하면서 倒展하지 않는 사람이다
                       그런 사람은 흔히 그일이 實敗하게 되면 
                       내가 뭐라고 했냐, 하면서 批判만 한다"  
                                     日本 아사히 화성會長

                     ★★★ 지금 도요타 現場 은 ★★★

                        도요타 管理者는 슈퍼맨(?) ...

■ 管理者는 現場의 問題를 끊임없이 改善해야하며
   대부분의 改善은 직접 非勤務時間이나 休日날 解決한다 
     →간부는 改善을 完了하지 않으면 退勤하지 않는다
     →改善은 管理者가 할일/一般 社員은 維指가 目標임
■ 目標는 반드시 達成해야하며 月別目標 未達成時 部署長(部長)
交替한다
    →교체된 部長職位에 課長으로 配置
       ※ 3個月程度마다 交替/實積向上시 재기용하고
不進時脫落시킴/ 
          課長은 발탁기회를 否與하고/結果的으로 危氣感을 끊임없이
          부여하고 긴장상태를 維指시킴
■ 管理者는 8時間중 6時間을 現場에서 勤務하고 
    事務室은 Free Desk로 運用함
■ 班長은 팀원이 하는 모든業務를 할수 있어야하며
目標達成이 어려울경우 바로 支援가능 해야한다

                            공짜는 곧 낭비이다...

■ 통근버스,아침/저녁 식사제공 독신자숙소,
子女學子金支援 등의 福祉厚生은 20年前에 없어졌음
■ 中食은 自信의 돈으로 解決해야하고 會社는 30%만 支援해줌
■ 모자 作業服은 新入社員때 한번 支給하고 새로 사려면 
個人이 부담
■ 필기구 構賣費用은 個人이부담한다
■ 現場內 休息공간은 특별히 없으며 作業區間 가장
가까운곳에서 休息함
    휴식종료후 시작점등과 동시에 조립을 해야하기 때문에 가장가까운곳에서 휴식함/
     또한 2-3m도 뛰어가서 작업개시/ 도요타는 한발
움직이는것 자체를 낭비로본다/
     휴식후 의자등 정리정돈 깔끔함

                           솔선참여의 勞使文化...

■ 努組任員은 業務를 修行 하면서 活動하고 잇음
       →委員長 ;기후자체 總務所屬
       →전임; 女職員(契約職) 1名 상주 勤務함
■ 2004年 12조원의 純利益에도 불구하고 任金동결宣言
       →社會的으로 物價내리는 役割을 함
■ 組合揭示判을 活用해서 職員들을 督勵하고있음
      →有給休日부여및 사용여부現況
      →改善題案 目標件數/達成여부체크(1人4件/月)

                          마른수건도 쥐어짠다...
■ 기름걸레 재사용 ; 3種으로 分類하여 保管하다가 계속사용함
        한번더쓸수있다    아직도더쓸수잇다   아직도.아직도더쓸수있다
        ^^^^^^^^^^^^^     ^^^^^^^^^^^^^^    ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
■ 10坪남짓 倉庫에 3,000여種 소모품 保觀
      →숫자/區域標示,주소만 가지고 쉽게 찾을수 있도록 정렬됨
          ※ 퇴직자1명/계약직1명이 도요타 전회사의 소모품을 총괄관리하고있음
■ 完成차량 주차가능 空間은 단 3대뿐임
      →工場에서 나오면서 最終檢査가 同時에 이루어지고 卽時출하시스템
           ※ 우리나라 현대차의 출고대기차고 공간(수십만평)을보면 쉽게 비교됨
               또한 대기창고가 있는것 자체가 낭비로본다/주차관리/경비등 원가발생시킴
           ※ 도요타 자동차 일일판매건수와 차량조립 출고건수를 맞춤어서생산
               (마케팅부서는 어떤경우에도 당일 판매건수를 확보해야함/긴장연속)
■ 새로운 設費投資시 필요한 技能만 사오며 그중에서도 꼭 필요하면 
     70%만 投資함(나머지 30%는 改善해서 使用해야함)
        ※ 기후차체의 가장오래된 設費는 60년된 프레스로
            15년전에 도요타가 버린것을 가져다 쓰고있음

               사람이 아니라 로봇처럼 일정하게 움직인다...
■ 단 한발,단 한번의 몸짓조차도 不必要한 行動이 없게하고 
     대기時間도 없게함
          ※휴식시간등 라인 가까이서 휴식토록함/
                불필요하게 움직이는것 자체를 낭비로보고있음
■ 2時間 作業后 10分休息, 終了時 의자는 포개어 整理함
            ※ 정리정돈은 철저히 해야함
■ 모든 職員의 技量就得程度를 把握하고 그래프화 하여 揭示함
     →노출하여 指屬的으로 學習하고 改善하게함
           ※ 본인 스스로 학습하고 변화하고 개선하지 않으면 안되는 시스템운용
■ 매너리즘에 빠지지않도록 간판BOX번호판을 계속 바꾸어나감
    →日程場所에 같은번호가 계속있으면 잘못되었다는 生覺을 
       하지않고 無意識的으로실수를하게되어있음(不良으로이어짐)

                           ★★★  T P S 개 요 ★★★
            (TPS를 이해 해야 /도요타 관점에서 사상의 바탕/실체을 알수있음)

   ■ T P S (Toyota Production System) 란 ?
         →顧客의 要求에따라 多品種 小量生産을 하고 改善할 
            問題를 나타나게하여 生産을 중단하고,바로 改善으로
             이어지게하는 시스템
          ※TPS= 自동化(사람人변 자동화)+JIT+1인공추구

    ◆ 自동化(사람인변 자동화)
         →生産中의 問題점을 바로 알수 잇도록 사람이 重心이되어 
            自動化된 設費 라인을 運營함(동자에 사람人변이 붙는것은
            한자에는 없는글자이며(도요타고유로 사람강조)
         ※안돈(andon)/감독자에게 이상(비정상) 상태를 한눈에 알리는 도구의
                                하나로서,신호표시/전광표시등을 설치운영함 (고장상태/
                                문제점/라인등을표시);회징도 일70%는 현장을 순회방문함
               ※안돈실예; 눈으로 보는 관리도구임(각종사업추진내용/예산집행내용
                                 등을 직원이 정보를 공유하고 눈으로 관리토록함

      ◆  JIT (Just In Time)
             →간판을 利用해 精報와 資材의흐름을 一置시켜 必要한때에
               필요한 量 만큼만 生産하도록함(后工程인수,后保充生産)
           ※간판/后工程이사용한 分量만 前工程으로부터 運般해가고
                     前工程은 后工程이 運搬해간것만 生産한다고 하는
                     역전의 발상으로 考案되어 만들어짐
                      (Box번호판에 部品精報등 상세히記錄됨)
                 ※간판실예 ; 정수기용 생수를 공급해주는 업체는 주기적으로 방문하여
                                    빈 생수통을 회수해가고 그만큼의 생수만을 공급함
                                    (빈생수통이 간판의 역할을 함)

     ◆ 1 인공 추구
                →作業을 초보자도 바로 할수있도록 단순화하고 
                   作業量을 평등하게 부여하여 정해진 時間동안
                   열심히 일하도록함(標準作業作成)
                    ※ 예 ; 업무메뉴얼→단순하게 표준화하고,브라질2세 
                                                  작업자도 2-3일후 즉시 라인투입시킴



                    ★★★ T P S 기본사고 및 낭비 ★★★

                                NO.1 이 되어야 企業生存...

                                 企業生存                       NO.1 企業
                                 ^^^^^^^^                      ^^^^^^^^
                                    NO 1                           高品質
                                The Oniy                        低價格
                                The First                        初短 納期
■ 企業이 生存하기 위해서는 유일한製品(The Oniy),
    가장먼저출시製品(The First)
    또는 世界最高의製品(NO1)을 만들어야한다 
■ 高品質,低價格,초短納期중에서 하나라도 世界最高이면 NO.1企業이다 
   ※ 도요타는 50년동안 TQC (Total Quality Control ) 와 TPS 만
       끈질기게 추진하고있음
      ※ 참고/ 모든조직의 경영혁신 운동의 근본은 전사적으로 얼마나
                   지속적으로 추진하고 임직원 모두가 동참하여 일관된
                   방향으로 나아가느냐에 달려있다고본다

                       낭비배제 만이 利益을 낼수있다...
                               <기본사고>
            ( X)  販賣價   =   원   가  +  이익  (※참고 ;독점시)
            (ㅇ)  利   益   =   판매가  -  원가  (※참고;경쟁시 판매가는 고객결정/
                                                                         고정 /원가줄여야 이익남)
    ■  原價에 利益을더해 販賣價를 決定하던 時期는 
        供給보다 需要가 많을때만 가능하다
   ■ 需要보다 共給이많은 競爭下에서는 販賣價는 
        顧客이 決定하므로 이에따라 販賣價는 固定될수밖에 없으며 
         利益을 내기 위해서는 原價節減밖에 없다 
   ■ 그러기위해서는철저한낭비배제가반드시必要하다(도요타 기본사고임)
   ■ 原價節減은 製造原價에만 국한된것이 아니라 生産期間,
       人事등의 모든部署의 原價를 내리는것이며 協力業體도
       반드시 目標를 達成해야한다
      ※ 참고/-낭비배제는 생산라인뿐만이 아니다모든부서의 원가를 내려야함
                 -도요타 사무실/사무요원 현장70%근무(생산라인) /사무실은 Free Desk 

                 부가가치를 創出하는 것은 5% 뿐이다...
                   實質的인 附加加置를 創出하는部分은 3-5% 
                業務上不必要한,附加加値가 없는部分 95-97%  
                現在의 條件下에서는 어쩔수 없는部分 25%
                지금즉시 生略해도 아무런 지장이 없는部分 (75%) 
            ■ 도요타 에서는 附加加値를 최종製品과 관련된 
                 部分에서만 創出된다고한다 
                ※ 참고/현장과 관련없는부분95%는 낭비다/
                                 실질적 생산성 부가가치는 나사조립시점 부터다)
            ■ 따라서 賣出/純益에 기여하는 모든 附加價値는 
                 現場에서만 發生한다.
                ※ 참고/도요타는 현장중시 사고가 바탕에깔림,모든직원인식 /
                               지원부서3/4은 낭비다(존재이유없다)/특히 사무요원은 
                               현장에서70%근무,부가가치 생산하기때문에 봉급수령인식함

          과잉제조는 문제를 보이지않게 한다...
                    物件 =  過剩製造,  運般,   재고(3가지)  
                   사람  =  가공그자체,대기(Waiting), 動作(3가지)  
                   品質  =  不良/재가공(1가지)
                ※ 참고 (7 대낭비)
                    ↗과잉제조; 많이만드는것/반갑잖은 초과달성
                                       (가장 악질적 낭비요인으로보고잇음)
                    ↗운반;자재운반.이동등 /들었다.났다.옮기다.세월만가네
                    ↗재고;창고임대,수수료발생/재고는 골치거리
                    ↗가공;가공그자체/이것이꼭필요한 작업인가
                    ↗대기;시간낭비/멍청히 기다리는 시간은낭비 
                    ↗동작;불필요한동작/불필요한 움직임은 동작의 낭비 
                    ↗불량;불량품발생/재료.가공.검사. 모두가 불량이니
                                                 클레임의 속출할수밖에....
     ■ 過剩製造는 돈을벌기도 前에 支出이發生하고 다른問題를 
         보이지 않게한다
     ■ 問題는 發生된 순간에 改善하지 않으면 영원히 할수없다
           ※ 참고;철저하게 맞춤 주문생산 원칙고수(판매시스템에서도 따라야함)

            ※※※※종합적 참고/도요타의 기본사고및 낭비에는 
                                        -생존전략으로는 NO.1기업 
                                        -기본사고는 낭비배제
                                        -부가가치는 현장에서만 발생
                                        -7대낭비는 과잉제조가 가장 악질적 낭비임

                        ★★★ T P S 사상 의 實體  ★★★
                            (핵심요약; 위기의식/우선해보고생각/개선(끊임없이)
                                     원칙준수/고객중심사상/노사간신뢰/리더육성)

                              혁신의 원천은 危己意識...
     ■ 危己意識이 없으면 問題意識도없고 問題에 對應하는
            기민성도 떨어지기마련이다 
     ■ 危己感이없는사람은 改革할수없다  
     ■ 危己는 預告없이 찾아온다,危己는 호황뒤에 특히자주 찾아든다
     ■ 21世己에 살아남을 自動車 會社는 5個事 뿐이라고 한다
        지금 도요타는 5個事에 들어가기위해 必事的으로 勞力하고있다
           ※ 사상 최대의 매출을 낸 도요타도 위기감을 가지고 2004년 전격적으로
                임금동결을 합의함.....ㅇㅇ조직에서는?
 
                              우선 해보고 生覺한다...
        ■ 生覺해보고하자 이렇게하면 거의 할것이없다
            일단해보고 60%가 肯程的이면 나머지40%는 施行하면서 
            改善해 나갈수있다
        ■ 좋은生覺이 좋은品質을 만든다 不可能하다고 生覺되드라도 
            일단 시도를 해보는 肯程的인 思考를 갖는것이 重要하다
        ■ TPS는 부여받은目標를 100% 隨行하고야말겠다는責任感이다  
        ■ 도요타는 마음의 魂을 불어넣기위해 아침行事.敎育時間前 
            口號를 외친다
             →오늘할일은 오늘 /지금할일은지금/오늘하루도/
                 열심히일하자/ 해보자.해보자.해보자/좋-다(요시)
                   ※ 참고; 아무도예외없이 참석하고 사무실이떠나가도록 큰,,소리로 외친다

                          개선에는 타협도 끝도 없다....
         ■ 도요타의 카이젠(改善)에는 他協도 끝도없다, 50年동안 
             改善活動울 해오고 있지만 최근에 變化가 훨씬 심하다
               (2003年61萬件題案중99%實現)    
         ■ 6個月동안 現場을 가보지 않으면 工場의 레이아웃과
            시스템의變化로 아무것도 알수없게된다, 살아있는工場은 
            每日變化하는工場이다 
                ※ 참고;한국표준협회에서 국내연수자를 수시로 인솔해서 가보면
                           갈때마다 라인등이 새롭게 변화돼 있는것을 목격하게됨  
         ■ 다른企業이 現在의 도요타를 배우고 가서 現場에 적용하는
            시점에는 이미 도요타는 전혀새롭게 變化해 있을것이다 
              ※참고;도요타는 회사내 모든 프로세스를 공개하면서 직원들에게
                            위기감 주입하고 /계속 변화의식 주입     
         ■ 지난해와 똑같은 業務를하고있으면 도요타의 年捧은削減된다 
             年捧의 基準은 지난해에 비해 얼마나 더 改善했는지가 
             重要한 基準이된다 
             ※ 참고;모든組織은 變化하고있다 그러나 問題는 스피드다
                        이社會의 變化보다 더욱빨리 변하지 않으면 
                        競爭에서 살아남을수 없다 
 
             ※ 참고/改善의 마음가짐 10가지★
                              새로운 제조기술을 확립하기 위해서는 다수의
                              개선활동을 전개시키지 않으면 안된다
                    1) 作業者의 배려를 소중히 하라
                    2) 自社 독자의 智慧와 硏究를 넣어서 만들것
                    3) 困亂에 처하지 않으면 智慧는 나오지 않는다
                    4) 돈을 쓰지마라,智慧를내라,지혜가 없으면 땀을 흘려라
                    5) 변명하지마라,미리 걱정하지마라
                    6) 바로實行하라,完壁을 推求하지마라,60점이라도 좋다
                    7) 안되는 設明보다 可能한 方法을 生覺하라
                    8) 돈이안되는 움직임을 돈이되는일로 바꿔라
                    9) 時間은 動作의그림자이다
                        (낭비動作의 그림자에는 時間의 낭비가 있다)
                   10) 改善은 무한하다,지금하고있는 方法이
                        가장 나쁘다고 生覺하라
                                           ★ 夢  이  있는사람,  希望이있고 
                                               希望이있는사람,   目標가있고 
                                               目標가있는사람,   計劃이있고 
                                               計劃이있는사람,   行動이있고 
                                               行動이있는사람,   實積이있고
                                               實積이있는사람,   反省이있고 
                                               反省이있는사람,   進步가있고 
                                               進步가있는사람,   夢 이  있다

                              원칙은 바보같이 준수...
         ■ 도요타 勤勞者들은 會社가 指示하는 生産시스템을
             엄격히 따라야한다   
         ■ 나사를 20Kg토크(torque)로 조이도록 指示를 받으면
             그以上도 그以下도 아닌 반드시 20Kg토크로 해야한다 
         ■ 한工程의 이상 發生으로 전프로세스가 멈추더라도
            이상發生된 工程의 改善이 이루어지지 않으면 다른工程은
            일을하지않고 기다린다(休息) 이것은 根本原因을
            제거하겠다는 意志의 表明이다 
                 ※ 참고;도요타는 불량을 근본적으로 없애겠다는 자부심임/
                            또한 고객약속시간을 어기지않겠다는 사상이 주입되어있음 
         ■ 全工程이 멈춘시간만큼 당연히 推加로 일을해야한다
              (잔업은 없다)
         ■ 우리는 原則을 지키는 사람들을 어떻게 얘기하는가? 
              괜찮아 란 말은 모든問題를 보이지않게 하고있다
              ※ 참고;모든 문제를 드러내서 해결해야함  

                            철저하게 顧客 중심으로 生覺한다 
         ■ 도요타의 렉서스가 成功한 比決은 세가지인데 完壁한品質/
            最高의 顧客서비스/그리고 顧客과의 원활한對和 이다
         ■ 특히 21世己에는 顧客의 입맛이 바뀌고 市場도 急變하기
            때문에 잘못하다간 時代에 뒤떨어진다   
         ■ 顧客이 진정으로 원하는바가 무엇인지 顧客의 소리에
             귀 귀울여 철저하게 顧客爲主로 마인드를 바꿔야한다 
              →顧客이 무리한 要求를 한다          =  自己위주生覺   
              →顧客이 무엇을 要求하든 들어준다 =  顧客위주生覺    
         ■ 顧客이란 生産라인의 다음단계는 內部顧客이며 최종단계는 
             外部顧客이다  이렇게 바로 다음단계에 最善을다해 勞力하면 
             自然的으로 顧客滿足은 이루어진다

                                노사간 相互信賴...
        ■ 도요타 自動車는 50年代. 勞組罷業으로 혹독한 試鍊을 겪으며
            勞使는 共存과他協 相互信賴의敎訓을 배웠고
            이후 勞使渴藤도없었다    
        ■ 勞使和合의 比決은 經營層의 導德性과 上事의 熱情에대한 
            尊敬心을 들수잇다  
        ■ 職員들은 福祉厚生에 不滿은 있으나 自信의 上事가 
           自信에 比해 더 스트레스를 받고 더많은 일을 한다는것을
           알기때문에 말을하지 않는다  
        ■ 勞動組合의 現實認識  
             →給與는 同一하게 業係 最高水準임
                 (10年勤務 年捧 약1억원.個人別 差等  
             →도요타의 罷業을 가장 원하는사람은 競爭社이다  
             →改善題案으로 줄인 時間은 自信의 休日로 活用한다
              ※참고;결국 현실인식하고 불평없이 생산성(부가가치)높여나감

                스스로 생각하고 實踐하는 핵심리더 育成
        ■ 리더의 役轄 
            →自信의 會社가 指向하는 모습을 그리고 그중에서 自信이
                屬한 職長의 바람직한 모습을 그릴것 
            →指向하는모습 바람직한 모습에 대하여 先頭에서
                팀活動을 推進할것  
            →改善 活動에 없어서는 안될 실기(實技)를 연마할것  
        ■ 改善의 順序 
            →무엇을위한 改善인가 무엇을 노리는가를 明確히하고 
               意知가 있는 目標를 定한다  
            →간단한것부터 改善하여 改善의 實力을 붙인다     
            →工場의 問題가 보이도록 도구(안돈.등)를 만든다  
            →發見한 問題를 전부解決 改善한다(在發防止)
                   ※참고;모든개선은  관리자가하고 직원은 유지만한다/
                       리더만 육성되면 개선된다는사상이 주입되어있음

        도요타 TPS 도입의 成功여부는 從事員들의 自發的인
               參與와 積極的인 問題解決 能力이 있어야겟습니다
        나비의 한번 날개짓이 폭풍우를 만듭니다. 現場의 
               生覺 하나가 組織 全體의 革新 폭풍우를 만듭니다

                ****  本 內容은 KT大邱本部 經營支援局長 在職時 日本도요타및 
                            協力業體(기후차체 등)에서 직접 現場體險 하고 
                  敎育받은 內容들을 가급적 加減없이 整理한 內容 입니다 (靑邱)******
                                                                            End...